El proceso de planeación estratégica

Plan estratégico o plan de negocios

Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno, definimos una serie de elementos plasmados en el plan estratégico o plan de negocios:

Filosofía, misión, visión

Definición de filosofía organizacional

Conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de todos los integrantes de la organización.
Responde a las preguntas: ¿En qué creemos y con qué principios actuamos?
Este conjunto de valores, prácticas y creencias, es la razón de ser de la empresa y representa el compromiso de la organización ante la sociedad para dar sentido y finalidad a las acciones futuras de la organización.
Carece de importancia si se considera como postulados teóricos, sin embargo, la filosofía organizacional será válida en tanto sea parte de la práctica en la vida diaria de todos los miembros de la empresa. Una filosofía organizacional bien definida y compartida por los integrantes de la empresa redunda en su éxito. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa.

La filosofía incluye:
Credo.- Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización.
Valores.- Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser compartidos y practicados por los miembros de la empresa.

Ejemplo de filosofía organizacional

Una empresa cuyos valores sean la calidad y puntualidad deberá establecer estructuras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que el personal actúe conforme a dichos valores; si las conductas del personal se orientan a la calidad y puntualidad, el producto y servicio serán de calidad, lo que redundará en un gran número de clientes satisfechos y obviamente en utilidades. La filosofía organizacional es el elemento más importante y punto de partida dentro de la administración estratégica de cualquier empresa. Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra empresa?

Definición de misión

Es la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación.
La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica? ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es su valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser sus productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál es su ventaja competitiva?
Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva? Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía.

Características de la misión empresarial

• Amplia. Contenida en una línea pero específica y definida para que sea fácil de entender y lograr.
• Motivadora. Inspiradora y alcanzable.
• Permanente. Orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida.
• Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

Ejemplo de misión empresarial

Publicaciones accesibles a cualquier lector.

Definición de visión empresarial

La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización.
Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando acciones concretas en el presente.

Características de la visión empresarial

Breve, fácil de captar y de recordar, e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos. Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales y futuras de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años?

Ejemplo de visión empresarial

Somos un equipo de trabajo que aspira a propagar diferentes manifestaciones literarias a través de un costo accesible en todo México.

Objetivos estratégicos

Responde la pregunta: ¿qué resultados esperamos obtener?

Ya establecida la filosofía, visión y misión, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en el tiempo.
El término objetivo tiene diversas acepciones. El diccionario lo define como “relativo al objeto en sí”; desde el punto de vista militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latín Objectum, que significa “cosa que se arroja delante”.

Características de los objetivos estratégicos

• Representan resultados medibles a la empresa.
• Se establecen a un tiempo específico.
• Sus fines son cuantificables.
• Realizan la misión empresarial.

Ejemplo de objetivo empresarial

Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos próximos años.

Las metas

En esencia, son lo mismo que los objetivos tácticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos.

Clasificación de los objetivos estratégicos

En función del área que abarquen y del tiempo en que se establezcan, los objetivos pueden ser:
• Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los primeros cinco años.
• Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
Ejemplo: Incrementar las ventas de la división de plásticos a tres millones de pesos mensuales, en el presente año.
• Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a actividades detalladas a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
- Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo.
Ejemplo: Producir medio millón de piezas semanales, del producto X, en el área de troquelados.
- Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.
Ejemplo: Cada operario adscrito a la sección tornos, producirá diariamente 100 cajas de piezas 2X.

Lineamientos para establecer objetivos estratégicos

Aparte de que los objetivos deben siempre reunir las características ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:
• Definirlos por escrito.
• No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
• Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración: ¿qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué?
• Deben ser perfectamente conocidos y entendidos por los miembros de la organización.
• Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
• Deben ser medibles para su comparación.

La importancia de la fijación de objetivos es tal, que el proceso de administración por objetivos es un medio utilizado frecuentemente en las empresas.

Estrategias

 Responde el: ¿qué hacer para lograr los objetivos?
Alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión organizacional. Muestran el uso y asignación de los recursos y esfuerzos a emplear para lograr los objetivos.
El término estrategia proviene del griego "strategas", que significa: uso y asignación de recursos.
A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización. Por ejemplo, para el objetivo “Incrementar las ventas a un millón de dólares anuales” se podrían plantear las siguientes estrategias de mercadotecnia:
Diseñar una campaña publicitaria a través de los siguientes medios durante todos los meses del año:
• Radio. Spot comercial con jingle de la marca en las tres principales estaciones de radio juvenil en los cuatro programas de mayor rating, con una frecuencia de seis spots por programa y la duración del mensaje de 30 segundos.
• Televisión. Incluir dos spots en el programa de mayor audiencia juvenil durante tres meses, con el fin de lograr la penetración en el mercado.

Obviamente en el plan estratégico deberán incluirse todas las estrategias publicitarias y deberán detallarse con la finalidad de que se pueda efectuar el programa correspondiente y calcular el presupuesto.

Tipos de estrategias para las áreas funcionales

Son cuatro y definen el destino que puede tomar la empresa, de carácter general y trascendental, tomadas en cuenta al elaborar el plan estratégico:

1. Estrategias de crecimiento

Se plantean en empresas que han tenido un desempeño satisfactorio en utilidades, demanda, mercado, clientes, y que, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos le permiten continuar creciendo. Las estrategias de crecimiento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad. Responde las preguntas: ¿La empresa debe expandir su tamaño y operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales deberán crearse?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué tan rápido?, ¿dónde y cómo debería ocurrir? Las estrategias de crecimiento pueden ser:
Estrategias de integración
Su propósito es el incremento de la eficiencia y control de las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que llevan a cabo organizaciones ajenas a la empresa, siempre y cuando sean redituables. La integración se puede dar en tres sentidos:
• Hacia delante.- Su fin es lograr dominio sobre los sistemas de distribución, para lo cual la empresa que produce se dedica también a su propia distribución, es decir, la empresa productora crece estableciendo sus centros de distribución, eliminando a los intermediarios.
• Hacia atrás.- Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir, de los proveedores de la empresa, para evitar problemas en la adquisición de la materia prima, se logra cuando la organización produce sus propios insumos. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos, establece una planta para fabricar sus propios envases, empaques, etc.
• Horizontal.- Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas.

Estrategias intensivas
Se utilizan con el fin de aprovechar las oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, desarrollo de productos, servicios y mercados existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y tipo. Las estrategias intensivas pueden ser:
• Desarrollo de producto.- Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que éstos se vuelvan más competitivos.
• Desarrollo de mercado.- Su finalidad es lograr una expansión de los productos de la empresa a través de la penetración en nuevos mercados y/o nichos de mercado.

Estrategias de consolidación
Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión, abarcando una mayor participación en el mercado.

Estrategias de diversificación
Tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores. Existen tres tipos de diversificación:
• Concéntrica.- La finalidad de ésta es agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la tecnología, estilo de gestión y recursos existentes.
• Horizontal.- Su función básica es la de buscar la satisfacción de los clientes actuales, mediante una nueva línea de productos, sin que exista relación tecnológica con los productos actuales.
• Conglomerada.- Se aplica cuando se busca una diversificación total de la empresa.

2. Estrategia de estabilidad organizacional

Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado; para ello se realiza un análisis que comprende la revisión de la misión y evaluación de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además de que se evalúan los riesgos, escenarios y rendimiento de la inversión. Se determina la amplitud, rentabilidad y estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. Mantener la participación en el mercado es un proceso difícil en un mundo tan competitivo.

3. Estrategia de contracción

Se refiere a una revisión y evaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables y los no redituables. Como resultado de esta evaluación, las líneas de productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos. En otras palabras, se eliminan las líneas de producto o productos no redituables y se enfocan los recursos a los que tienen una mayor aceptación y generan más utilidades. La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es reducir los costos de producción al no tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto.

4. Estrategias combinadas

Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la empresa las aplique con el fin de optimizar recursos. Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión, misión, objetivos de la organización y tras un análisis exhaustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas formarán parte del plan estratégico.

• La participación y compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias favorecen que los miembros de la organización confíen y acepten el plan.
• La estrategia deberá relacionarse con la misión, visión y objetivos de la empresa.
• La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa al medio externo, así como a los cambios.
• La estrategia deberá facilitar la creación de una ventaja competitiva.

Factores que hay que considerar en el diseño de estrategias

Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:
• Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrategias deberán evaluarse cuidadosamente.
• Para cada objetivo se deben implantar las estrategias correspondientes.
• Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el proceso.
• Las decisiones deben basarse en un proceso lógico, datos estadísticos y numéricos, y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa.

Áreas clave de resultados

Las áreas críticas de resultados o áreas clave son áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la empresa. Están íntimamente ligadas con el diseño de las estrategias. Para definirlas es necesario:
• Identificar aquellas cinco a ocho áreas de la organización con resultados significativos.
• Incluir tanto áreas financieras como no financieras.
• Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el logro de la misión y la visión.
• Generalmente cada área clave de resultado debe estar definida con dos o tres palabras.

Política empresarial

¿Bajo qué criterios tomamos decisiones?
Pautas que orientan la toma de decisiones.
La palabra política proviene del griego "politiké" que significa “arte de gobernar el Estado”; el diccionario señala que la política es el arte o trazo con que se maneja un asunto. A su vez, trazo significa “plan para realizar un fin”. Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas, y otro en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación.
Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la realización de las estrategias.

Diferencia entre políticas y reglas

Las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento que deben observarse en situaciones específicas.
Las reglas son rígidas, las políticas flexibles.

Ejemplos de reglas y políticas

Reglas:
- Las ventas se realizarán únicamente al contado.
- No se surtirá ningún pedido si antes no se ha cubierto su importe.

Políticas:
- Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el volumen de ventas. - Será preferible que el personal de mostrador sea femenino.

Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. Las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa. Tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación.

Clasificación de las políticas

De acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con el área que abarquen, pueden ser:
• Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con sus actitudes y aptitudes.
• Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.
Ejemplo: El departamento de operaciones determinará los tumos de trabajo conforme a sus necesidades.
• Operativas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo:
Sección de aceros: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
• Externas. Se originan debido a factores externos a la empresa, por ejemplo, la competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etcétera.
• Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.
• Explícitas. Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión.
• Implícitas. En las actividades diarias de una organización el personal se enfrenta a situaciones en donde no existe una política formalmente establecida, lo que origina ciertos lincamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización, por ejemplo: una empresa no ha determinado cuál será el límite de horario de entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con 15 min de retraso; esto puede originar una política implícita. Lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal. Las políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.

Lineamientos para la formulación de políticas

Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
• Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos.
• Redactarse claramente y con precisión.
• Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
• Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a la filosofía, a la misión y a la visión organizacional.
• Revisarse periódicamente.
• Ser razonable y aplicable a la práctica.
• Estar acorde con los objetivos de la empresa.
• Ser flexible.

Programa

¿Con qué secuencia, cuándo y quién hace las actividades para lograr los objetivos?
Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.
Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como:
Un programa es la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de los responsables de su ejecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área, como mercadotecnia, o programas específicos cuando son detallados, por ejemplo, la promoción de un producto. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
• Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
• Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por último, qué actividades deben efectuarse posteriormente.
• Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios y el responsable.
Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gantt y los métodos PERT (Program Evaluation Review Ikchnique) y CPM (Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el método del camino crítico, son los más usuales. El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y con su ejecución en cuanto a las fechas de inicio y terminación de cada actividad.


Los presupuestos

¿Cuánto dinero requerimos?
En esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Proyección de los recursos necesarios para lograr el plan.
El presupuesto es un documento expresado en términos económicos financieros o no financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar a cabo los planes y las actividades de la organización.
Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuanti- ficada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; se determina la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que se controlan las actividades de la organización en términos financieros. El presupuesto es un esquema general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos monetarios y/o no monetarios, el origen y la asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico.

Clasificación de los presupuestos

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
• Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.
• Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados de diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.
• Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.
La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección; se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. En su cálculo participan los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral debe incluir:
• Presupuestos de operación. Comprende los presupuestos de: ventas, producción, compras, mano de obra, gastos diversos. • Presupuestos de capital. Que incluyen los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento. • Presupuesto financiero. En éste se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos y de flujo de caja.

Importancia del presupuesto

• Convierten los aspectos de la ejecución de los planes en unidades de medida comparables.
• Miden el desempeño de las unidades organizativas y proveen metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.
• Sirven como estándar o patrón de ejecución en términos monetarios.
• Propician la coordinación de las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.
• Son un medio de control de las operaciones.
• Establecen una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.
• Estipulan, por centros de responsabilidad, quiénes son responsables de su uso y aplicación.
• Presentan por anticipado los gastos y los recursos requeridos para el logro de los objetivos.

Consideraciones que se deben observar al elaborar presupuestos

Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:
• Mantener seguimiento continuo de las cifras fijadas.
• Detectar y corregir desviaciones.
• Proporcionar libertad de acción a los directivos.
• Deben manifestar el límite y el alcance de las cifras establecidas.
• No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones (véase fig. 2.5).

Planeación táctica

Una vez que se ha concluido el plan estratégico habrá que difundirlo a todos los niveles de la organización con la finalidad de implantarlo y elaborar los planes tácticos.
Un plan táctico es un esquema detallado que define los elementos para llevar a cabo el plan estratégico.
Los planes tácticos son planes detallados de cada área para lograr el plan estratégico. Cada plan táctico debe incluir: misión, objetivos, tácticas, programas y presupuestos. Los planes tácticos son a corto plazo, generalmente a un año y deben elaborarse en coordinarán con todas las áreas tanto a nivel vertical como horizontal para garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico y que exista una perfecta sincronización de los esfuerzos
Tbdos los planes tácticos deberán ser autorizados por los niveles jerárquicos superiores y evaluarse continuamente.

Planeación de contingencia

Los imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las estrategias de una empresa, independientemente de su formulación, ejecución y evaluación. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deben contar con planes contingentes.
Un plan de contingencia es un plan alternativo que puede ponerse en práctica en caso de que ciertos hechos no ocurran como se espera.
Los planes contingentes se deben desarrollar para áreas clave de resultados; deben elaborarse como parte del proceso de planeación, de tal forma que cuando la aplicación de estrategias indique la necesidad de un cambio rápido e importante, se pueda ejecutar un plan de contingencia. Los planes contingentes proporcionan tres ventajas básicas: permiten respuestas rápidas ante los cambios; impiden el pánico en situaciones de crisis y hacen más flexibles a los gerentes, estimulándolos a apreciar el carácter impredecible del futuro.

Alineación estratégica

Al ser el proceso de planeación de carácter continuo, las organizaciones requieren alinear los elementos del Plan de acuerdo con los cambios del entorno.
La alineación estratégica consiste en el análisis de la misión, visión, valores y elementos del plan estratégico con la finalidad de asegurar que exista plena coincidencia entre cada uno de éstos.
Se utiliza en grandes corporaciones para alinear los planes de las distintas organizaciones que las integran con el plan estratégico corporativo; en el caso del sector público, para asegurar que los planes de las diversas instancias coincidan con el plan nacional, y en la mayoría de las empresas, para garantizar la relación correcta entre los elementos de un plan.

•Compromiso.- Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Fuente:
Planeación estratégica, El rumbo hacia el éxito. Lourdes Münch Galindo, Ed. Trillas. p 29-57.

0 comentarios:

Publicar un comentario

Con la tecnología de Blogger.

Copyright © / Libreta de salón

Template by : Urang-kurai / powered by :blogger