Fases por las que atraviesan los grupos para convertirse en equipos
La formación de un equipo es un proceso dinámico que tiene cinco etapas:
Etapa de formación.- Se caracteriza por incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo, debido a la asignación de un trabajo, analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
Etapa de la tormenta.- Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen resistencia a las restricciones que éste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quién controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un liderazgo relativamente claro dentro del grupo.
3. Etapa de normalización.- Existencia de relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que definen el comportamiento de los miembros, en esta etapa el grupo está muy cerca de convertirse en un equipo.
4. La etapa de desempeño.- La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. Es la última etapa de los grupos permanentes de trabajo y podríamos pensar que ya se trata de un equipo de trabajo.
5. La etapa de interrupción.- Esta etapa es sólo para los grupos temporales. Los miembros del grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufóricas, de complacencia por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparición de la camaradería y amistades logradas mediante la vida del grupo de trabajo, por lo que la noción de equipo desaparecerá también.
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y desintegrarse, pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos.
Un equipo se puede definir como aquellos grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en los cuales se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, formar un equipo de trabajo (López, 2009).
Diferencias en grupos de trabajo y equipos
GRUPOS DE TRABAJO
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EQUIPOS DE TRABAJO
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Tiene un líder fuerte.
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Funciones de liderazgo compartidas.
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Responsabilidad individualizada.
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Responsabilidad individual y colectiva.
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El propósito del grupo es el mismo que el de la organización.
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Tiene un propósito específico.
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Genera productos individualizados.
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Crea productos colectivos.
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Promueve reuniones eficientes.
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Fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolución de problemas.
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Mide la eficacia con indicadores indirectos.
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Mide de manera directa, por medio de la evaluación, los productos del trabajo colectivo.
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Discute, decide y delega.
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Discute, decide y hace el trabajo.
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Requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo:
Participación.- El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros.
Habilidades directivas-liderazgo.- En función de cada fase de desarrollo, puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro, por lo que es necesario ser proactivo, conocer el objetivo y meta, jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo; características comunes de los líderes.
Métodos, técnicas y soportes.- El trabajo en equipo requiere herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas, técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y soportes físicos como salas acondicionadas, disposición de pizarras, proyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.
Espíritu de equipo.- Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histórico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene por qué estar escrito o formalizado.
Comunicación.- Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia de saber escuchar es básica, así como conocer las distintas culturas de trabajo en equipo.
Negociación.- Trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias, cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.
Producción de sinergias.- Se puede trabajar en grupo, pero sólo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias. Cada individuo observa cómo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados.
Objetivo/meta.- Éstos deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.
Tipos de equipo
1. Equipos funcionales cruzados: están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos criterios: el del equipo (interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias áreas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son:
—a) Seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
—b) Definir con claridad el propósito del equipo.
—c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo.
—d) Formar equipos intensivamente para que cada miembro interactúe de forma eficaz.
—e) Alcanzar resultados para mantener el ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos.
2. Equipos virtuales. Constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías sincronizadas para interactuar en tiempo real y con tecnología asíncrona que pueden utilizar para interacciones diferidas.
3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeño.
4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.
5. Recursos adecuados: la escasez de recursos disminuye en forma dramática la capacidad del equipo para realizar el trabajo con eficacia.
6. Liderazgo y estructura: los miembros del equipo deben estar de acuerdo con los roles y cargas de trabajo, lo que va dando al equipo una estructura donde el líder juega un papel fundamental.
7. Clima de confianza: la confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación y reduce la necesidad de vigilar el comportamiento, lo que crea un ambiente sinérgico para el equipo.
8. Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas: se debe pensar en una modificación en el sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al individuo, a fin de que refleje el desempeño del equipo.
Un equipo debe conformarse considerando los siguientes aspectos:
—1. Aptitudes de los miembros
—2. Personalidad de los miembros
—3. Asignación de roles
—4. Diversidad de los miembros
—5. Tamaño del equipo
Para que su proceso se lleve de forma adecuada, es importante que exista un compromiso de los integrantes que los lleve a determinar con precisión el establecimiento de metas específicas para el equipo, eficacia de éste, nivel administrado del conflicto y minimización de la pereza.
Algunas técnicas de diseño, que buscan integrar equipos con resultados, procesos y filosofía superior a la de los equipos promedio, un modelo muy utilizado es el de los equipos de alto desempeño, para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos:
Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeños.
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Los miembros deben poseer habilidades para la solución de problemas, experiencia técnica y de toma de decisiones.
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Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentación.
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Cada persona es diferente y en los equipos se desempeñan distintos papeles.
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El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.
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Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
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La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, sino que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.
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Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno.
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Aspectos para alcanzar un desempeño excelente
1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades (autoevaluación, autoconocimiento y valores).
2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo (análisis de la situación y evaluación del equipo).
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende alcanzar en términos de salidas y resultados (visión, salidas, resultados y propósitos).
4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes estratégicos de actuación (objetivos y planes de acción).
5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por medio de reglas básicas y así logra confiabilidad (reglas básicas, responsabilidades y confiabilidad).
6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo, y amplía su capacidad de aprendizaje (capacitación y desarrollo, y aprendizaje en equipo).
7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado benchmarking¹ o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los procesos del grupo (marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los procesos del equipo).
¹Consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.
9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.
Un equipo de alto rendimiento comparte valores y metas comunes. Tienen además un sentido claro de su visión y misión. Si no hay esos valores compartidos, falta el nexo de unión que hace que todos los integrantes toquen al unísono, como en una orquesta bien dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo desafine.
Empoderamiento
Un equipo de alto rendimiento lo forman personas empoderadas que confían en sí mismas y en sus capacidades, sienten que tienen autonomía, que comparten la información entre ellos sin temor, funcionan de manera horizontal dejando que, en cada momento del proyecto, lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo.
Relaciones y comunicación
La comunicación fluye libremente, se escucha más que se habla y se comparte pensamientos y también emociones. No es que los miembros tengan que ser “amigos” pero son verdaderos compañeros, se apoyan entre sí, se conocen y respetan. Se valora la diferencia como fuente de creatividad y generadora de nuevas opciones.
Flexibilidad
El equipo es flexible, se intercambien los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un mapa mental amplio que les permite cambiar de roles cuando es necesario e incorporar la visión de los otros sin sentirse por ello atacados en su ego.
Óptima productividad
Producen resultados extraordinarios. Son personas que inmersas en un proceso de mejora continua, que cumplen fechas y objetivos y que no se conforman con hacer “lo justo".
Reconocimiento y aprecio
La retroalimentación es esencial. No se puede progresar en un proyecto si no se tiene retroalimentación sobre lo que está sucediendo y reconocimiento por la labor y contribución. Esta retroalimentación ha de venir tanto de los propios compañeros, del líder o directivo, como de la organización en sí misma.
Moral
Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural. Las personas se sienten motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada miembro siente que forma parte de algo más allá de sí mismo, pero a la vez que su papel es un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.
Un concepto importante que resulta fundamental para la integración de los equipos de alto desempeño es el concepto de “empowerment” o “facultamiento”. El concepto de equipo lleva implícito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e información para que el equipo tome decisiones y participe activamente en la organización.
Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:
—1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonomía de acción.
—2. Motivación: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
—3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles información y conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar talentos en la organización.
—4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.
para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor, este proceso consta de cinco elementos:
—1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de la compañía.
—2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los objetivos de la organización, que debe capacitar a los individuos para que sean competentes.
—3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las organizaciones están delegando facultades a las personas para que influyan en los procedimientos de trabajo por medio de círculos de calidad y equipos autodirigidos.
—4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben considerar que sus empleos son importantes y significativos, para así tomar mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.
—5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la organización. La empresa debe concentrarse en los incentivos como base para motivar al personal.
Para profundizar en el tema, revisa el siguiente artículo sobre la relación entre grupos/equipos de trabajo y cambio organizacional en una empresa comercializadora, un estudio de caso en la ciudad de Bogotá.
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=297224090004
Para complementar el tema visualiza el siguiente video que explica lo que es el trabajo en equipo. Claro Perú. (15-octubre- 2014). Grupos y equipos de trabajo, y trabajo en equipo. [Archivo de video]. Disponible en:
¹https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking
1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades (autoevaluación, autoconocimiento y valores).
2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo (análisis de la situación y evaluación del equipo).
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende alcanzar en términos de salidas y resultados (visión, salidas, resultados y propósitos).
4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes estratégicos de actuación (objetivos y planes de acción).
5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por medio de reglas básicas y así logra confiabilidad (reglas básicas, responsabilidades y confiabilidad).
6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo, y amplía su capacidad de aprendizaje (capacitación y desarrollo, y aprendizaje en equipo).
7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado benchmarking¹ o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los procesos del grupo (marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los procesos del equipo).
¹Consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.
9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.
Características esenciales, del acrónimo “PERFORM” de Ken Blanchard
Propósito y valoresUn equipo de alto rendimiento comparte valores y metas comunes. Tienen además un sentido claro de su visión y misión. Si no hay esos valores compartidos, falta el nexo de unión que hace que todos los integrantes toquen al unísono, como en una orquesta bien dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo desafine.
Empoderamiento
Un equipo de alto rendimiento lo forman personas empoderadas que confían en sí mismas y en sus capacidades, sienten que tienen autonomía, que comparten la información entre ellos sin temor, funcionan de manera horizontal dejando que, en cada momento del proyecto, lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo.
Relaciones y comunicación
La comunicación fluye libremente, se escucha más que se habla y se comparte pensamientos y también emociones. No es que los miembros tengan que ser “amigos” pero son verdaderos compañeros, se apoyan entre sí, se conocen y respetan. Se valora la diferencia como fuente de creatividad y generadora de nuevas opciones.
Flexibilidad
El equipo es flexible, se intercambien los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un mapa mental amplio que les permite cambiar de roles cuando es necesario e incorporar la visión de los otros sin sentirse por ello atacados en su ego.
Óptima productividad
Producen resultados extraordinarios. Son personas que inmersas en un proceso de mejora continua, que cumplen fechas y objetivos y que no se conforman con hacer “lo justo".
Reconocimiento y aprecio
La retroalimentación es esencial. No se puede progresar en un proyecto si no se tiene retroalimentación sobre lo que está sucediendo y reconocimiento por la labor y contribución. Esta retroalimentación ha de venir tanto de los propios compañeros, del líder o directivo, como de la organización en sí misma.
Moral
Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural. Las personas se sienten motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada miembro siente que forma parte de algo más allá de sí mismo, pero a la vez que su papel es un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.
Un concepto importante que resulta fundamental para la integración de los equipos de alto desempeño es el concepto de “empowerment” o “facultamiento”. El concepto de equipo lleva implícito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e información para que el equipo tome decisiones y participe activamente en la organización.
Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:
—1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonomía de acción.
—2. Motivación: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
—3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles información y conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar talentos en la organización.
—4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.
para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor, este proceso consta de cinco elementos:
—1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de la compañía.
—2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los objetivos de la organización, que debe capacitar a los individuos para que sean competentes.
—3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las organizaciones están delegando facultades a las personas para que influyan en los procedimientos de trabajo por medio de círculos de calidad y equipos autodirigidos.
—4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben considerar que sus empleos son importantes y significativos, para así tomar mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.
—5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la organización. La empresa debe concentrarse en los incentivos como base para motivar al personal.
Para profundizar en el tema, revisa el siguiente artículo sobre la relación entre grupos/equipos de trabajo y cambio organizacional en una empresa comercializadora, un estudio de caso en la ciudad de Bogotá.
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=297224090004
Para complementar el tema visualiza el siguiente video que explica lo que es el trabajo en equipo. Claro Perú. (15-octubre- 2014). Grupos y equipos de trabajo, y trabajo en equipo. [Archivo de video]. Disponible en:
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